Dieser Beitrag zeigt Ihnen wie Sie Ihr PMO langfristig erfolgreich im Unternehmen verankern. Im Unternehmen sind meist viele Stakeholder von der Einführung eines Project Management Office betroffen. Um langfristig erfolgreich zu sein, muss das PMO die Interessen aller Stakeholder berücksichtigen und dem Unternehmen kontinuierlich Mehrwert bieten.

Erinnern Sie sich eigentlich noch an den Beginn Ihrer Berufslaufbahn? An die Zusage nach dem erfolgreichen Bewerbungsgespräch? Daran, dass Sie nach dem formellen Papierkram tatsächlich endlich als „der neue Mitarbeiter“ durch das Unternehmen geführt wurden?

Bis Sie dann wirklich alle Kollegen beim Namen kannten und die täglichen Aufgaben ohne viel Nachfragen erledigen konnten, vergingen Wochen – wenn nicht sogar Monate. Eine Mischung aus Zeit, eigenem Netzwerken, Feedback und Geduld führte schließlich dazu, dass sich aus Unsicherheit und anfänglichen Fehlern allmählich Routine entwickelte. Dadurch wuchs der persönliche Verantwortungsbereich schrittweise und irgendwann kam dann das Angebot: eine Beförderung in die nächsthöhere Unternehmensebene!

Diesen Werdegang erleben viele ambitionierte Mitarbeiter, die sich als Jobeinsteiger erfolgreich in einem Unternehmen bewiesen und etabliert haben. Doch solche Entwicklungen sind nicht zwangsläufig nur für einzelne Mitarbeiter möglich. Auch ganzen Abteilungen kann es nach der Neueinführung gelingen, sich fest im Unternehmen zu integrieren.

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie es schaffen ihr Project Management Office (PMO) nach der Einführung erfolgreich im Unternehmen zu verankern, und was es auf dem Weg dorthin alles zu beachten gibt.

Nutzen als wichtigster Akzeptanzfaktor

Um auf lange Sicht als PMO im Unternehmen zu bestehen, muss immer wieder der Nutzen, also der tatsächliche Mehrwert dieser Abteilung, unter Beweis gestellt werden. Dies geschieht direkt nach der Einführung häufig über erste Quick-Wins – erste Erfolge aus kleineren Projekten. Schritt für Schritt steigt danach die Kompetenz des Project Management Office, ebenso wie die Komplexität der betreuten Projekte.

Erfahren Sie hier mehr über die typischen Rollen und Aufgaben eines PMO

Schließlich gewinnt ein PMO idealerweise immer mehr Wichtigkeit innerhalb des Unternehmens. Dafür muss sich das PMO – manchmal von Grund auf geplant, oft aber situativ – immer weiterentwickeln. Das PMO wächst mit seinen Aufgaben und verbessert sich durch kontinuierliche Analyse der Lessons Learned.

Hierzu bedarf es in stark projektorientierten Unternehmen vor allem der Selbstreflexion. Nur wenn die positiven und negativen Aspekte regelmäßig reflektiert werden, kann langfristig eine optimale Verbesserungskurve erreicht werden. Denn viele Probleme beschränken sind nicht unbedingt nur auf einzelne Projekte. Deswegen ist es durchaus sinnvoll bereits begangene Fehler systematisch aufzuarbeiten, um sie in Zukunft zu vermeiden.

Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass ein PMO als zentral eingebundene Abteilung gleichzeitig mehrere Berührpunkte im Unternehmen hat. Folglich gibt es im Hinblick auf die Definition von Nutzen auch unterschiedliche Interessen zu beachten. Prinzipiell lassen sich die Berührpunkte des PMO in folgende vier Kategorien unterteilen:

  • Projektleiter
  • Unternehmensführung
  • Stakeholder
  • Kunden

Wer hat welche Erwartungen an ein PMO?

Projektleiter

Projektleiter wünschen sich in erster Linie Unterstützung für ihre eigenen Projekte. Darunter verstehen sich klassische Supportleistungen wie beispielsweise Datenaufbereitung, Auswahl und Trainings für Softwarelösungen, Entwicklungen vorantreiben, Mentoring von (jungen) Mitarbeitern des Projektteams, Zugang zu Wissensaustausch ermöglichen oder die interne Kommunikation vereinfachen. Gelingt es dadurch die Position der Projektleiter im Unternehmen zu stärken und das Projektmanagement weiter zu entwickeln, ist schon sehr viel gewonnen.

Was den tatsächlichen Unterstützungsumfang durch das PMO betrifft, ist es ratsam die Projektleiter von Beginn an aktiv in die Planung des Projektportfolios mit einzubinden. Immerhin bedeutet das Eingreifen des PMO nicht nur administrative Entlastung, sondern kann auch das Einführen neuer Regeln beinhalten.

Unterstützung kommt aus zum Beispiel aus der der Pflege von Projektplänen, insbesondere im Hinblick auf Multiprojektmanagement, aus der Bereitstellung wichtiger übergreifender Informationen, aus der Verstärkung mit Ressourcen (falls vorgesehen) oder aus der Planung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Lenkungsausschusssitzungen oder Kickoff-Meetings.

Typischerweise empfinden Projektleiter zu drastische Kontrollvorgaben und Regeln als Eingriff in ihre persönliche Handlungsfreiheit. Das Ziel bei der nachhaltigen Verankerung eines Project Management Office ist daher bürokratische Aufgaben nicht umfassender als notwendig zu halten.

Auch sollten die Projektleiter stets in Kenntnis gesetzt werden, welche Pflichten und Vorteile sich durch notwendigen bürokratischen Mehraufwand für sie selbst, das Team und natürlich auch das Unternehmen ergeben. Offene Kommunikation erleichtert die Einführung der neuen Strukturen von Beginn an und trägt zu größerer Akzeptanz bei. Es ist also entscheidend, die Projektleiter vom Sinn und Zweck des PMO zu überzeugen und sie langfristig als wichtige Unterstützer zu gewinnen.

Management

Im Gegensatz dazu erwartet die Unternehmensführung größtmögliche Unterstützung und Entlastung für die Projektleiter und die Durchführung des Multiprojektmanagements. In anderen Worten gesagt: die Steigerung der gesamten Output-Qualität für Projekte. Je näher ein PMO hierarchisch an der Unternehmensführung angesiedelt ist, desto mehr befasst es sich logischerweise mit Aufgabengebieten des Managements.

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Hier gilt es die Projektreife zu kontrollieren, strategische Aufgaben mit dem Portfolio-Management zu vereinen oder Verbindungen zum Prozess- bzw. Qualitätsmanagement herzustellen.

Die Qualität eines Project Management Office tatsächlich objektiv anhand von Kennzahlen zu messen fällt leider sehr schwer. Durch seine unterstützende Schnittstellenfunktion kann das Management den Mehrwert eines PMO daher oftmals nur subjektiv wahrnehmen und quantifizieren.

Aus der Praxis: Nur die allerwenigsten Unternehmen schaffen es relevante Key-Performance-Indikatoren zu definieren, um ihr PMO aussagekräftig und objektiv zu bewerten. Sehr häufig wird der positive Einfluss des PMO auf Projekte deswegen rein subjektiv beurteilt und kann nicht statistisch belegt werden. Was wirklich zählt, ist in erster Linie der optimale und effiziente Ablauf innerhalb der unterstützen Projekte. Hierfür helfen direktes Feedback und Einzelgespräche

Weitere Stakeholder

Weitere Stakeholder, wie beispielsweise Mitglieder des Projektteams, Auftraggeber des Projekts (intern und extern) oder externe Partner und Lieferanten, werden das PMO vor allem an seiner punktuellen Mithilfe bei ihren spezifischen Anfragen messen. Da auch diese Stakeholder Einfluss auf die Entwicklung der Projekte (und damit die Daseinsberechtigung des PMO) haben, sollte auch hier auf eine produktive Zusammenarbeit gesetzt werden. Je mehr Befürworter Ihr Project Management Office für sich gewinnen kann, desto unwahrscheinlicher wird ein jähes Scheitern.

Anders als bei den bisher diskutierten Berührungspunkten, verläuft die Zusammenarbeit des PMO mit dem tatsächlichen Kunden fast ausschließlich indirekt. Das liegt daran, dass der Kunde den Einfluss des PMO meist nur an der Qualität der Projekte selbst bewerten wird. Wenn sich das PMO innerhalb des Unternehmens also positiv auf die Projektentwicklung auswirkt, dann steigert dies zwangsläufig auch die Kundenzufriedenheit. Und schließlich ist ein zufriedener Kunde das eigentliche Ziel in der Projektarbeit. Deswegen sollte ein PMO auch die Kunden nicht außer Acht lassen und stets ein offenes Ohr für Anregungen, Probleme und Kritik haben.

Zusammengefasst kann man also sagen, dass die tatsächliche Entwicklung eines PMO eng an die Entwicklung des Unternehmens gekoppelt sein sollte. Die erfolgreiche Verankerung des PMO innerhalb des Unternehmens lässt sich daher mit einem Zitat von Randall L. Englund in seinem Buch „Creating the Project Office“ treffend beschreiben:

If you’re not adding value, they won’t value what you are adding

Was kann das PMO darüber hinaus zur erfolgreichen Verankerung beitragen?

Erfahrungsgemäß ist offene Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg bei der Etablierung Ihres PMO. Diese Kommunikation wird idealerweise beidseitig betrieben. Das heißt im Klartext, dass auch das PMO mitverantwortlich dafür ist den Dialog einzuleiten und voran zu treiben. Dafür bedarf es mitunter auch der Zuhilfenahme von klassischen Marketing-Instrumenten. Informationen rund um die Einführungsphase, Aufgaben, bisherige Erfolge und bevorstehende Neuerungen sollten mithilfe von Newslettern, Informationsveranstaltungen und offenen Diskussionsplattformen im Unternehmen verbreitet werden.

Daher ist es sinnvoll sich schon frühzeitig Gedanken zu machen, wie viele Ressourcen und welche Kosten für dieses Eigenmarketing zu veranschlagen sind und von welcher Stelle aus diese zur Verfügung gestellt werden.

Neben der Kommunikation ist auch ein respektvoller Umgang mit den bereits genannten Berührpunkten von großer Wichtigkeit. Ein PMO, das sich in erster Linie selbst verwirklichen möchte oder sich über seine Machtposition definiert, wird nicht lange von der Belegschaft akzeptiert werden, geschweige denn wirklichen Erfolg bringen.

Hier lesen: Wieso gute Kommunikation ein essentieller Faktor für den Projekterfolg ist

Deswegen kann auch eine Neuausrichtung des PMO, das heißt gezielter Abbau von Kompetenzen und Übertragen von Aufgaben an andere Abteilungen, in gewissen Situationen absolut sinnvoll sein. Denn letzten Endes ist es wie im Sport: auch der beste Einzelspieler hilft seinem Team nur dann wirklich weiter, wenn er bereit ist seine Dienste mannschaftsdienlich einzubringen.

Tipp: Bei überschaubaren Mittelständlern kann es durchaus auch sinnvoll sein, die Aufgaben eines PMO mit denen des Qualitäts- bzw. Projektmanagements zusammen zu legen. Durch solch eine zentrale Abteilung fällt es deutlich einfacher, die Zuständigkeit für Fragestellungen unterschiedlichster Bereiche festzulegen. Das erleichtert die Suche nach dem richtigen Ansprechpartner und führt dadurch zu mehr Akzeptanz und Klarheit bei den Mitarbeitern. Auch Synergieeffekte durch die zentrale Steuerung sprechen für solch eine kombinierte Lösung in mittelständischen Unternehmen.

Fazit:

Um ein PMO langfristig und erfolgreich im Unternehmen zu verankern, muss das PMO permanent seinen Nutzen unter Beweis stellen. Aufgrund seiner Schnittstellenfunktion ist es für ein Projekt Management Office sehr wichtig an verschiedenen Berührpunkten des Unternehmens für entsprechenden Mehrwert sorgen.

Typischerweise haben Projektleiter, Unternehmensführung, weitere interne Stakeholder und Kunden dabei unterschiedliche Erwartungshaltungen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor besteht daher in der richtigen Kommunikation.

Einerseits gilt es den regen Austausch über konstruktives Feedback zu etablieren, andererseits sollte die Bekanntheit im gesamten Unternehmen auch durch gezieltes Marketing unterstützt werden. Dies ist je nach Unternehmensgröße individuell abzuwägen, ebenso wie die Überlegung das PMO mit themenverwandten Abteilungen (Qualitäts- oder Projektmanagement) zusammen zu legen.