Die wichtigsten Formen des Project Management Office

Bei der Einführung eines PMO müssen zahlreiche Dinge beachtet werden. Das Project Management Office scheitert nämlich viel zu häufig am falschen Konzept. Nur wenn grundlegende Fragen frühzeitig berücksichtigt werden, kann das PMO also langfristig erfolgreich sein.

Eine sehr wichtige Rolle spielen Faktoren wie Größe, Funktion und Hierarchie. Im folgenden Beitrag beantworten wir für Sie alle relevanten Fragen bei der PMO-Einführung.

Welche Funktion soll mein PMO haben?

Der Begriff Project Management Office sorgt regelmäßig für Verwirrung. Eine klare Definition ist nämlich nicht vorhanden. Jeder versteht etwas Anderes darunter. Hinzu kommt, dass PMOs zwar vielfältig einsetzbar sind. Ihre wahre Stärke können Sie jedoch nur entfalten, wenn ihre Funktionen klar definiert sind.

Generell lassen sich drei grundlegende Funktionen des PMO unterscheiden:

Das unterstützende Project Management Office („supportive“)

Unterstützende PMOs helfen der Projektleitung und den Projektteams bei der erfolgreichen Durchführung des Projektes. Der Fokus liegt hier nicht auf Kontrolle, sondern ganz klar auf Training, Mentoring und Administration. Das unterstützende PMO hat eine vorrangig dienstleistende Funktion.

Das steuernde Project Management Office („controlling”)

Steuernde PMOs übernehmen die Qualitätskontrolle und -sicherung in Projekten und führen schlecht laufende Projekte wieder auf den richtigen Weg. Die Mittel der Wahl sind Projektreviews, Audits, Assessments und Reporting.

Das weisende Project Management Office („directive”)

Weisende PMOs sind für die laufenden Projekte eines Unternehmens verantwortlich. Diese sind dem PMO direkt unterstellt. Die Projektleiter berichten an das PMO wie an einen Auftraggeber. Das PMO muss sich wiederum vor dem Top-Management verantworten. Wegen der hohen Verantwortung haben weisende PMOs auch weitreichende strategische Entscheidungskompetenzen.

Wie groß soll mein PMO werden?

Auch die richtige Größe des Project Management Office gehört zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren. Sie ist abhängig von der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Projekte und der hierarchischen Eingliederung des PMO. Je nach Anforderungen und Professionalität des Projektgeschäfts gibt es dabei unterschiedliche Ausprägungen:

Der Schreibtisch der Projektleitung

In sehr kleinen Unternehmen dient häufig der Schreibtisch des Projektleiters als PMO. In einem solchen Fall übernimmt das Projektmanagement meist auch sämtliche administrativen Tätigkeiten. Zwar ist dies in vielen Unternehmen gängige Praxis, letztlich jedoch alles andere als zielführend.

Projektmanagement-Team

Sehr große Projekte bestehen manchmal aus einem ganzen Projektmanagement-Team. In diesem Fall teilt sich oft eine Gruppe von Personen die Management- und PMO-Aufgaben. So kann eine Person für methodengerechte Abwicklung zuständig sein, während die andere für technische oder inhaltliche Agenden verantwortlich zeichnet. Eine dritte Person kann wiederum zuständig sein für klassische PMO-Aufgaben wie Dokumentation und Controlling.

PMO oder Projektassistenz

Besonders in kleinen Unternehmen kann es sinnvoll sein, eine Einzelperson als unterstützendes PMO zu bestimmen. Sie ist vor allem für administrative Aufgaben zuständig. Sinnvoll ist dies, wenn verschiedene Projekte gleichzeitig von einer externen Einheit unterstützt werden sollen (Multiprojektmanagement). Soll jedoch jeweils ein einzelnes Projekt direkt unterstützt werden, so kann eine Projektassistenz manchmal die bessere Wahl sein.

Je nach Anzahl der Projekte können dem Project Management Office zusätzliche Personen zugeteilt werden. Größere Unternehmen benötigen meist große PMOs, die teilweise sogar in Teams aufgegliedert werden. Von einem klassischen PMO wird meist nur dann gesprochen, wenn eine Einzelperson oder ein Team Multiprojektmanagement oder Projektportfoliomanagement betreibt.

Wo soll das PMO im Unternehmen integriert werden?

Wichtig für die richtige Konzeption eines PMOs ist auch, wo es in die Unternehmenshierarchie eingeordnet wird. Ein häufiges Kriterium ist hier die Anzahl der betreuten Projekte, bzw. Programme. Eine Einteilung nach Leveln hat sich hier bewährt:

Level-1-PMO (Projekt- oder Programmebene)

• Controlling und Support.
• Zuständig für ein einzelnes Projekt oder Programm.
• Ermöglicht Vereinheitlichung, Wiederholbarkeit und Vergleichbarkeit innerhalb des Projekts.
• Eher die Ausnahme, lohnt sich nur für große Projekte / Programme.

Level-2-PMO (Abteilungsebene)

• Eher steuernd als unterstützend.
• Zuständig für die verschiedenen Projekte/Programme eines Unternehmens.
• Erzeugt Synergieeffekte zwischen den Abteilungen.
• Sorgt für Vereinheitlichung und Vergleichbarkeit der Projekte (Benchmarking).
• Ressourcenmanagement: Erkennt Konflikte, sieht Prioritäten, teilt Ressourcen ein.
• Hat genug Informationen und Befugnisse, um Entscheidungen zu treffen.

Level-3-PMO (Unternehmensebene)

• Verantwortlich für die gesamte Projektlandschaft im Unternehmen.
• Löst Ressourcenkonflikte auf höherer Ebene.
• Fortlaufende Priorisierung der Projekte.
• Zuständig für Auswahl, Priorisierung und Steuerung aller unternehmensrelevanten Projekte.

Welche Projekte soll das PMO betreuen?

Eine wichtige Rolle für die Wahl des richtigen PMOs spielt auch die Art der zu betreuenden Projekte. Zwar gibt es im Projektmanagement jede Menge Standards und Methoden. Trotzdem erfordern unterschiedliche Kulturen, Schwerpunkte und Erfolgsfaktoren auch immer eigene Herangehensweisen. Der Aufbau eines neuen Werkes erfordert zum Beispiel eine völlig andere Planung als die Einführung eines neuen IT-Systems.

PMOs orientieren sich idealerweise an diesen Rahmenbedingungen und berücksichtigen die jeweiligen Bedürfnisse. Vor allem in größeren Unternehmen kann es also sinnvoll sein, den unterschiedlichen Projektportfolios eigene PMOs zuzuteilen. Durch eine gezielte Ausrichtung auf das jeweilige Projekt kann das Project Management Office auf Besonderheiten achten und passende Aufgabenpakete schnüren.

Wie lange bleibt das PMO bestehen?

Der Vollständigkeit halber soll hier auch auf die unterschiedliche Bestandsdauer von PMOs eingegangen werden. Zwar ist es weitgehend Konsens, dass PMOs als langfristige Einheit konzipiert werden sollten.

Trotzdem kann es Situationen geben, in denen sich ein temporäres PMO für spezielle Programme eher anbietet. Das temporäre PMO besteht nur für die Dauer des jeweiligen Programms oder Projektportfolios und wird nach Abschluss wieder aufgelöst. Die Übergänge zur Projektassistenz sind hier jedoch fließend.

Wie soll das PMO besetzt werden (intern vs. extern)?

Soll ein Project Management Office besetzt werden, ist es nicht unüblich, Experten von externen Dienstleistern zu beauftragen. Häufig wird dies als günstiger und zielführender erachtet. Für große Unternehmen gibt es jedoch auch einige Gründe für ein internes PMO:

Inhouse-PMO:

• Größere Nähe zu den Stakeholdern.
• Besseres Verständnis der Geschäftsprozesse.
• Kürzere Wege, besseres Verständnis der Firmenkultur.

PMO-Outsourcing:

• Entweder von Beratungsfirmen oder Auslagerung in eine eigene Gesellschaft.
• Größeres Knowhow.
• Neutralität Dritter.
• Garantiertes Servicelevel.

Fazit

Sie sehen: Für die Planung und Einführung Ihres PMO gibt es viele Erfolgsfaktoren. Wie in den meisten Bereichen des Projektmanagements gibt es hier kein „One size fits all“. Sowohl die Funktion als auch Größe und Hierarchie sind entscheidend für den Erfolg. Aber auch die Art eines zu betreuenden Projekts und die Frage nach einem externen Dienstleister sind wichtige Überlegungen.

Die verschiedenen Ausprägungen sind dabei kein starres Gerüst: Je nach individuellen Anforderungen kann auch eine Variation die besten Ergebnisse liefern.