www.intelliExperts.de – Eine zunehmende Organisation in virtuellen Teams ist fester Bestandteil unserer Arbeitswelt geworden. Lesen Sie im neuen Beitrag, was es bei der Führung multikultureller Teams zu beachten gilt!
Virtuelle Teams sind verteilte Teams, die bei ihrer Arbeit räumliche, zeitliche und organisatorische Grenzen überschreiten und deren Einsatz erst durch moderne Technologien ermöglicht wird.
Mindestens ein Teammitglied befindet sich an einem anderen Standort als der Rest des Teams, das heißt, das Team arbeitet an mindestens zwei verschiedenen Standorten. Im Extremfall befinden sich alle Teammitglieder an verschiedenen Standorten
Von multikulturellen virtuellen Teams wird gesprochen, wenn die Teammitglieder mindestens drei verschiedenen Nationalkulturen angehören. Diese Art von Teams verbindet die Eigenschaften und somit auch die Chancen und Risiken multikultureller und virtueller Teams.
Gründe für den Einsatz dieser Art der Teamarbeit
Für international arbeitende Unternehmen mit Standorten überall in der Welt ist die Situation nicht neu. Sie kennen die verteilte Zusammenarbeit, die sich allerdings vornehmlich auf E-Mail und Telefonkonferenzen konzentriert hat. Immer besser und preiswerter werdenden Videokonferenzsysteme hielten Einzug, entsprechende Räume in den jeweiligen Standorten wurden ausgestattet. Mittlerweile – mit Corona als Treibsatz – sind Online-Videokonferenzen per Zoom, Teams, Skype oder anderen Lösungen gang und gäbe, auch in der nationalen Nutzung.
Unternehmen können Talente weltweit rekrutieren, das Knowhow verteilter Experten unabhängig von ihrem physischen Standort nutzen und zur gleichen Zeit von Kosteneinsparungen profitieren, zum Beispiel durch die Reduktion von Reisekosten. Auch die Zeitersparnis spielt eine wichtige Rolle. Die Effektivität und die Effizienz steigen durch den Wegfall von Reisezeiten, die durchaus bis zu zwei Tage pro Dienstreise ausmachen können. Der Wegfall von geschäftlichen Reisen schont gleichzeitig auch unsere Umwelt.
Durch die über verschiedene Zeitzonen verteilten Mitarbeiter ist es im Idealfall möglich, 24 Stunden am Tag, sieben Tage in der Woche an einem Projekt zu arbeiten beziehungsweise den Kunden rund um die Uhr zur Verfügung zu stehen (Follow-the-Sun-Prinzip). Ortsunabhängige Teamarbeit bietet den Mitarbeitern darüber hinaus maximale Flexibilität und steigert nachweislich ihre Einsatzbereitschaft und Zufriedenheit. Auch die Arbeitgeberattraktivität wird durch das Angebot virtueller Teamarbeit erhöht.
Multikulturelle virtuelle Teams können durch die diversen kulturellen Hintergründe der Teammitglieder optimal auf die Bedürfnisse der jeweiligen regionalen Stakeholder eingehen und haben ein besseres Verständnis für die lokalen politischen, sozialen und wirtschaftlichen Gegebenheiten in den für das Unternehmen relevanten Ländermärkten. Die kulturelle Diversität in virtuellen Teams geht mit einer Perspektivenvielfalt einher, die sich in mehr Kreativität, mehr Flexibilität im Denken und Handeln sowie einer Vielzahl unterschiedlicher Problemlösungsansätze widerspiegelt.
Herausforderungen in der virtuellen Zusammenarbeit
Die Herausforderungen betreffen die Kommunikation über moderne Informations- und Kommunikationsmedien und die dabei häufig entstehenden Missverständnisse, psychosoziale Aspekte wie den Aufbau von Vertrauen zu „unsichtbaren“ Teamkollegen respektive Führungskräften und vor allem die zentrale Aufgabe der Führung.
Neben der Bewältigung der Herausforderungen, die mit der Führung kulturell anders geprägter Mitarbeiter verbunden sind, muss die Führungskraft in der Lage sein, Mitarbeiter zu leiten, die über verschiedene Städte, manchmal sogar Länder oder Kontinente verteilt sind. Die Interaktion über moderne Informations- und Kommunikationsmedien ermöglicht eine orts- und zeitunabhängige Zusammenarbeit, die allerdings nur unter der Voraussetzung gelingt, dass die Führungskraft technikaffin genug ist und ein Verständnis davon hat, welche Besonderheiten bei der „digitalen Anleitung“ von Mitarbeitern berücksichtigt werden müssen.
Zu berücksichtigende Faktoren
Internationale Mitarbeiter haben aufgrund ihrer unterschiedlichen nationalkulturellen Prägung unterschiedliche Präferenzen hinsichtlich des Führungsverhaltens ihrer Vorgesetzten und erachten unterschiedliche Eigenschaften beziehungsweise Fähigkeiten der Führungskraft als wichtig.
Kulturstandards bezeichnen alle tief verwurzelten Wertvorstellungen und Verhaltensvorschriften, die für die Mehrzahl einer kulturellen Gruppe verpflichtend sind. Diese sind auch teilweise im Rechtswesen verankert. Sie spielen als versteckte Codes eine sehr große Rolle in der moralischen Wertung von richtig und falsch in einer Gesellschaft. Kulturstandards sind für alle Menschen einer Kulturgruppe verpflichtend und werden auch als selbstverständlich von anderen vorausgesetzt. Damit sind die Kulturstandards quasi der reale Hintergrund, auf dem Stereotype von außen, von Kulturfremden angelegt werden.
Die nationalkulturelle Prägung des Einzelnen bestimmt seine Fähigkeit, sich auf unterschiedliche hierarchische Organisationen einzustellen und den jeweiligen Führungsstil von kooperativ bis autokratisch zu akzeptieren.
Neben den Kulturstandards gibt es noch die Kulturdimensionen. Sie drücken die Toleranz gegenüber Unbekanntem, Fremdem und gegenüber Risiken und Unsicherheiten in verschiedenen Kulturen aus. Sie lassen eine Kultur eher individualistisch (Ich-Kultur) oder eher kollektivistisch (Wir-Kultur) orientiert erscheinen.
Sozioemotionale Fähigkeiten sind sehr stark kulturabhängig. So ist die Kritikfähigkeit von Personen aus individualistischen Kulturen stärker ausgeprägt als bei Individuen kollektivistischer Kulturen. Offene Kritik wird bei Letzteren oft als Gesichtsverlust gedeutet, also als Bloßstellung in der Öffentlichkeit und Angriff auf die Persönlichkeit. In individualistischen Kulturen ist konstruktive Kritik dagegen meist erwünscht, um seine persönliche Entwicklung vorantreiben zu können.
Ähnliches gilt für die Kontaktfreudigkeit: In östlichen Kulturen wird großer Wert auf Bescheidenheit und Zurückhaltung gelegt, was sich völlig gegensätzlich zum westlichen Verständnis verhält. Bereits gesammelte internationale Erfahrungen können dabei helfen, entsprechende Rücksicht auf andere Teammitglieder zu nehmen bzw. vermeintliche Angriffe auf die eigene Persönlichkeit richtig zu deuten.
Häufig wird eine Präferenz für bestimmte Führungsstile auch mit der Dimension der Machtdistanz in Verbindung gebracht. Während Mitarbeiter aus Ländern mit einer hohen Machtdistanz autokratische oder patriarchalische Führungsstile bevorzugen, präferieren Mitarbeiter aus Ländern mit einer niedrigen Machtdistanz einen konsultativen Führungsstil.
Das Problem beim Aufeinandertreffen von verschieden kulturell geprägten Individuen besteht darin, dass die Teammitglieder die gegenseitigen Wertvorstellungen, Normen, Kognitions- und Kommunikationsstile nicht kennen.
Konsequenzen „Kognitiver Dissonanz“: Abwertung und Diskriminierung
Grundannahme der Theorie der kognitiven Dissonanz ist das Bedürfnis eines Individuums, sein eigenes kognitives System im Gleichgewicht zu halten, was durch Verminderung von Widersprüchen mit der eigenen Position erreicht werden soll. Die Diskrepanzen aufgrund des Fehlens ähnlicher Vergleichspersonen bilden die Hauptursache kognitiver Dissonanzen. Deswegen ist der gemeinsame Austausch so wichtig. In multikulturellen Teams treffen unterschiedliche und meist widersprüchliche (dissonante) Wertvorstellungen und Verhaltensweisen aufeinander.
Gleichzeitig sind diese individuellen Attribute wie Wertvorstellungen oder Verhaltensweisen ein wichtiger Bestandteil des Selbstkonzeptes der jeweiligen Personen. Da die Individuen sich über ihre Wertvorstellungen und Verhaltensweisen selbst definieren, können sie die bestehenden Dissonanzen nicht so einfach durch Veränderung und Anpassung der eigenen Position mindern.
Deutlich leichter ist es, die widersprüchliche Kultur anderer Teammitglieder abzuwerten oder schlicht zu ignorieren, um somit wieder ein Gleichgewicht der eigenen Kognitionen herzustellen. Das individuelle Bedürfnis nach Abbau der Dissonanzen ist damit zwar befriedigt, doch leiden die Teamarbeit und der eigene Charakter darunter. Durch die Abwertung der anderen Personen findet eine Diskriminierung durch kulturelle Ignoranz statt.
Gegen Diskriminierung vorzugehen ist für jede Führungskraft ein absolutes Gebot. Nicht nur aus moralischer Überzeugung, sondern weil Mitarbeiter zu führen auch bedeutet, sie zu schützen – im ureigenen Interesse des Unternehmens.
Warum interkulturelles Training so wichtig und wertvoll ist
Interkulturelle Zusammenarbeit kann nur erfolgreich funktionieren, wenn entsprechende Schulungen und Gespräche mit den Mitarbeitern angeboten werden.
Durch interkulturelles Training können zunächst die unterschiedlichen Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und ihre Begründungen in anderen Kulturen erlernt werden. Dies ist die Voraussetzung zur Vermeidung von Fettnäpfchen, in die man sonst unnötigerweise tritt. Und dies kann schwerwiegende Folgen für das Projekt oder das Unternehmen haben.
Dieses interkulturelle Training macht Unterschiede bewusst und analysiert sie. Es zeigt die Vorteile dieser Unterschiede auf und betont die Bereicherung sowohl für die einzelne Person als auch für das Unternehmen, die sich ergeben, wenn man sie nutzt.
Trainingsprogramme sollten folgende Punkte auf jeden Fall beinhalten:
• Kennenlernen und Respektieren kultureller Unterschiede.
• Wertschätzung der Identität anderer Menschen.
• Erkennen gemeinschaftlicher Win-Win-Situationen.
• Sensibilität für den Kontext und die Ursache eines Konflikts.
• Lernen gemeinsamer und kompromissbereiter Konfliktlösung.
• Lernen der Bereitschaft zur Veränderung.
Der Diversity Manager – eine notwendige Investition in die Zukunft
Ein Diversity Manager (DM) kennt nicht nur die individuelle Verschiedenheit (englisch diversity) der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervor und versucht, sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.
So arbeitet der Manager eng mit dem Bereich Human Resources, der Arbeitnehmervertretung sowie internen und externen Diversity- Organisationen zusammen. Zu den weiteren Aufgaben eines Diversity Managers gehört die Unterstützung der Unternehmensleitung bei Fragen der strategischen Ausrichtung von Vielfalt (Diversity) und die Umsetzung konkreter Projekte.
Der DM prüft beispielsweise auch, ob ein Mitarbeiter eine Arbeitsreise in ein bestimmtes Land machen kann. Er informiert den Mitarbeiter darüber, ob dieser im Reiseland auf Ressentiments bezüglich Herkunft, sexueller Orientierung, Religion usw. stoßen kann. Besonders bei längerfristigen Aufenthalten ist dies besonders wichtig.
Fazit
In Zeiten der Globalisierung ist die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Kulturen, die im Unternehmen oder Konzern eine Rolle spielen, essenziell wichtig. Leider wird das häufig vernachlässigt mit teilweise schwerwiegenden Folgen für Mitarbeiter und Unternehmen.
Die international agierenden Unternehmen müssen frühzeitig und umfassend für die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter auf dem Gebiet der interkulturellen Kompetenz sorgen. Dies schließt explizit auch das Management und die Unternehmensleitung mit ein.
Es muss eine positive Unternehmenskultur entstehen, die Internationalität und kulturelle Vielfalt als Bereicherung sieht, sowohl für den Einzelnen als auch für das gesamte Unternehmen. Dann klappt es auch mit der Globalisierung!
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