Die Einführung eines PMOs ist zeitaufwändig, arbeitsintensiv und teuer und wird wahrscheinlich scheitern. Kein sonderlich vielversprechender Einstieg, ich weiß.
Aber Sie haben trotzdem weitergelesen, das ist gut! Das bedeutet nämlich, dass Sie nicht so schnell aufgeben. Es bedeutet auch, dass Sie trotz aller Widrigkeiten Interesse an der Einführung eines PMOs haben.
Es bedeutet außerdem, dass ich mir sparen kann Ihnen zu erklären, warum es sich trotzdem lohnt, ein PMO einzuführen. Das erspart Ihnen und mir eine Menge Zeit. Diese Zeit können wir nutzen, um darüber zu sprechen, warum Ihr PMO scheitern wird.
Im folgenden Artikel werde ich Ihnen beispielhaft die Umstände schildern, welche dazu führen, dass PMOs scheitern. Und ganz nebenbei erfahren Sie auch, was Sie dagegen tun können. Versprochen!
#1 Sie verwechseln Äpfel mit Birnen
Klar das kann jedem passieren. Im Alltag ist es auch nicht weiter tragisch, wenn Sie einen Apfel wollen, aber eine Birne bestellen.
Problematisch wird es jedoch dann, wenn Sie eigentlich eine Projektassistenz wollen, jedoch ein PMO bestellen. Umgekehrt besteht natürlich dasselbe Problem.
Bevor Sie also Ihre Bestellung aufgeben, sollten Sie sich ein paar Fragen stellen:
Suchen Sie eine erfahrene Fachkraft, die im Projekt direkt der Projektleitung zuarbeitet und diesen in administrativen Aufgaben entlastet? Wünschen Sie sich, dass diese Fachkraft genau einem Projekt zugeteilt wird und als kommunikative Schnittstelle des Projektteams fungiert?
Ja? Hervorragend, dann können Sie sich den Rest des Beitrags sparen, was Sie brauchen ist nämlich eine Projektassistenz. Diese können Sie sich übrigens hier vermitteln lassen.
Wenn Sie jedoch eine langfristig konzipierte Einheit brauchen, die als Schnittstelle zwischen den verschiedenen Projekten Ihres Unternehmens dient, Projektportfoliomanagement betreibt und eine Projektmanagementmethode festlegen und einführen soll, dann brauchen Sie ein PMO und sollten dringend weiterlesen.
Es gibt nämlich noch 12 andere Gründe, warum Ihr PMO scheitern wird.
#2 Ihr PMO ist falsch besetzt
Es gibt nicht viele Ausbildungsmöglichkeiten für PMOs. Von potentiellen Kandidaten wird erwartet, die nötigen Skills einfach mitzubringen.
Die wichtigsten Skills für ein PMO sind Prozesskenntnisse, Kommunikation und Projektmanagement-Wissen. Diese Fähigkeiten zu erlangen, erfordert Erfahrung, Durchsetzungskraft und Einfühlungsvermögen. Diese drei Attribute sind im Projektgeschäft leider bei weitem keine Selbstverständlichkeit.
Dem PMO werden häufig Mitarbeiter, die keinerlei Verständnis der Rolle und Verantwortung eines PMOs haben, zugewiesen. Die häufigsten Gründe dafür sind falsche Anforderungen und Rollenbeschreibungen. Dies führt letztlich dazu, dass die falschen Leute eingestellt werden.
Die logischste Besetzung für ein PMO ist natürlich ein erfahrener Projektmanager.
Projektmanager können im Projekt und im Umgang mit Projektpersonal gut projektspezifisch kommunizieren. Aber als Teil eines PMOs muss man in der Lage sein, mit allen Interessenvertretern aus zum Beispiel Management, Fachbereichen, Partnern, Dienstleistern, Lieferanten oder Kunden adäquat und verständlich zu kommunizieren. Projektspezifisches Vokabular ist häufig nicht die richtige Sprache.
Achten Sie also darauf, dass Sie keine reinen „Fachidioten“ für das PMO einstellen.
#3 Sie haben die Größe Ihres PMOs nicht durchdacht
Die adäquate Besetzung des PMO ist ein langwieriger Prozess, weil die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Fähigkeiten, Erfahrungen und Eigenschaften nur schwer zu finden sind. Daher wird unter Zeitdruck häufig versucht, das PMO mit internen Mitarbeitern zu besetzen und den Mangel an Qualität durch Quantität – also mehr Mitarbeiter – zu kompensieren.
Ein PMO wird somit schnell überbesetzt, was zu Unübersichtlichkeit führt. Es wird starr und handlungsunfähig.
Das PMO soll unter anderem dazu dienen, Wege zu verkürzen und Barrieren abzubauen. Wenn Sie Ihr PMO nicht mit der gebotenen Qualität, sondern mit unerfahrenen Leuten ausstatten, ist das Gegenteil der Fall.
Ein PMO unterzubesetzen ist logischerweise ebenfalls problematisch: Wenn das PMO mehr Arbeit bewältigen muss, als es leisten kann, wird seine Effektivität schnell in Frage gestellt. Dadurch schwindet der Rückhalt im Unternehmen, was schnell zur Auflösung führen kann.
#4 Sie haben Ihrem PMO keinen klaren Auftrag erteilt
Sie waren clever und haben die richtige Entscheidung zwischen Projektassistenz und PMO getroffen. Sie haben außerdem eine absolute Topbesetzung für Ihr PMO gefunden und genau die richtige Anzahl an Mitarbeitern zugeteilt.
Sehr schön für Sie, Ihr PMO wird wahrscheinlich trotzdem scheitern.
Warum?
PMOs werden oft in dem Glauben eingeführt, man müsse dem Beispiel Anderer folgen. Aber das reicht natürlich nicht.
Unternehmen sollten einen wirklich guten Grund haben, ein PMO einzuführen. Nur, wenn der Grund für die Einführung allen Beteiligten ersichtlich ist, werden Sie auch die Resultate kriegen, die Sie sich wünschen.
Sie haben einen handfesten Grund, ein PMO einzuführen?
Hervorragend, dann brauchen Sie nur noch eine klar und unmissverständliche Mission. Unklare Aufgaben entmutigen Mitarbeiter und führen zu Fehlern und Ablehnung.
Die klassischen Aufgaben eines PMO sind
- Aufbau und Durchführung des Projektportfoliomanagements,
- Festlegung und Weiterentwicklung der Projektmanagementmethode,
- Definition und Umsetzung der Projektmanagementprozess,
- Anforderungsmanagement,
- Change Management und
- Bereitstellen von Ressourcen (Projektleiter, Projektassistenzen).
#5 Ihr PMO bekommt nicht genug öffentliche Rückendeckung vom Management
Die Mission des PMOs sollte idealerweise direkt vom Top-Management verabschiedet werden. Das Management sollte sich übrigens auch einig sein, was es eigentlich vom PMO erwartet.
Wenn das Management sich zurückzieht, nachdem es die Einführung des PMOs bekannt gegeben hat, können Sie davon ausgehen, dass Ihr PMO scheitern wird.
Ohne die kontinuierliche öffentliche Rückendeckung des Managements bekommt Ihr PMO nicht die Legitimation, die es braucht.
Es ist also die Aufgabe des Managements, dem PMO die nötige Unterstützung zu geben und deutlich sein Interesse am Erfolg des PMO zu demonstrieren.
Ihr PMO darf außerdem nicht Spielball von Unternehmenspolitik werden. Wenn das PMO lediglich dazu gedacht ist, Probleme zu verlagern und Ressourcen umzuschichten, wird es scheitern.
Eine neue Unternehmenseinheit einzuführen, die im Zweifelsfall als Sündenbock herhalten kann, wenn etwas schiefläuft, ist aus egozentrischer Perspektive zwar ziemlich clever, jedoch nicht sonderlich nachhaltig.
#6 Ihr PMO bekommt nicht genug Rückhalt von der Belegschaft
Sie haben Ihrem PMO eine klare Mission erteilt, das ist gut! Ihr PMO wird öffentlich vom Management unterstützt? Umso besser! Leider wird Ihr PMO trotzdem scheitern.
Warum?
Weil Ihr PMO keinen Rückhalt der Belegschaft erfährt.
Die Einführung eines PMOs stellt für viele Verantwortliche erst einmal eine Bedrohung dar. Niemand gibt gerne Verantwortung ab. Auch nicht, wenn dies eigentlich eine Entlastung bedeutet.
PMOs sind vielfältig einsetzbar. Dies bedeutet, dass in Zukunft unzählige Entscheidungen in der Hand des PMOs liegen werden.
Falls zum Beispiel strategische Planungsaktivitäten die erste Aufgabe des PMOs sein sollen, werden bei vielen Verantwortlichen Ihrer Firma sofort die Alarmglocken klingen. Selbst wenn diese nur aufs Projektgeschäft bezogen sind. Das Ergebnis ist mangelnde Unterstützung des PMOs.
Es ist also wichtig, dass das PMO schrittweise vorgeht und Änderungen erst einmal wirken lässt.
Erwarten Sie nicht zu viel zu früh!
Wenn Ihr PMO erstmal als strategische Planungszentrale etabliert ist, dann können Sie den nächsten Schritt wagen und ihm bspw. internes und externes Benchmarking übertragen.
Ist dies geschafft, können wiederum Kostenreduktion und kontinuierliche Optimierungsprozesse übernommen werden.
Wenn Sie Schritt für Schritt vorgehen, verringern Sie das Risiko, dass Ihr PMO von der Belegschaft abgelehnt wird.
Top-down vs. Bottom-up Einführung eines PMO
#7 Die Existenz des PMOs ist nicht bekannt
Es wird Ihren Mitarbeitern schwerfallen, ein PMO zu unterstützen, wenn sie nichts von seiner Existenz wissen.
Dies trifft umso mehr auf externe Unternehmenseinheiten zu.
Selbst, wenn die Existenz des PMOs bekannt ist, kann Unterstützung ausbleiben, wenn die Leute nicht genau wissen, warum das PMO implementiert wurde und was seine Aufgaben sind.
Der vorherige Abschnitt hat ja schon deutlich gemacht, dass PMOs ohnehin schnell als Bedrohung gesehen werden.
Sorgen Sie also dafür, dass die Mission des PMOs allen Beteiligten bekannt ist. Kommunizieren Sie außerdem, wo die Befugnisse des PMOs aufhören.
#8 Sie setzen auf Quick Wins statt auf Nachhaltigkeit
Ich kann mich nur wiederholen: Die Einführung und Etablierung Ihres PMOs ist zeitaufwändig, arbeitsintensiv und teuer und wird wahrscheinlich scheitern.
Wenn Sie auf schnelle Erfolge aus sind, dann ist ein PMO definitiv nicht Ihr Mittel zum Ziel.
Kurzfristige Erfolge und PMO schließen sich aus. PMOs erfordern Zeit, Geld und Geduld.
So braucht es Zeit, bis das PMO die Wünsche der Stakeholder erst einmal verstanden und verinnerlicht hat.
Dysfunktionale Projektpraktiken werden ebenfalls nicht von heute auf morgen aufgedeckt und lösen sich nicht durchs PMO in Luft auf.
Ein ausbaufähiges Stufenmodell, ständige und systematische „Lessons Learned“ sind hier die richtige Herangehensweise.
#9 Sie machen Ihr PMO zum Profitcenter
PMOs können solange effizient arbeiten und Wandel vorantreiben, solange es nicht direkt für Profite verantwortlich gemacht wird.
In der Praxis bedeutet dies, dass Spartenorganisationen dem PMO zwar auf Basis des Dotted-Line-Prinzips Informationen zukommen lassen sollten. Nur so kann Wissen generiert werden.
Die Verantwortung für Gewinne und Verluste bleibt jedoch bei den Spartenleitern.
Sobald die Spartenorganisationen jedoch direkt dem PMO unterstellt werden, wird das PMO zu einem Profitcenter.
In der Praxis kann dies zu verheerenden Ergebnissen führen: Langfristige Verbesserungen werden ins Hintertreffen geraten, kurzfristige Profite werden auf dem Tagesplan stehen.
Das PMO wird seine Identität verlieren und somit obsolet werden.
#10 Ihr PMO sammelt und strukturiert kein Wissen
Gehen wir davon aus, Sie haben bei der Einführung Ihres PMOs alles richtiggemacht. Nun gilt es, dafür zu sorgen, dass Ihr PMO ebenfalls alles richtigmacht!
Das PMO ist der Wächter des Projektmanagement-Wissens eines Unternehmens. Es muss dafür sorgen, dass Informationen gesammelt, analysiert und weiterverbreitet werden. Wissen entsteht durch die Sammlung von „Lessons Learned“ und „Best Practices“. Es entsteht durch Erfolge und Misserfolge. Wenn „Lessons Learned“ nicht korrekt interpretiert werden und „Best Practices“ nicht weitergegeben werden, findet kein Wissenstransfer statt.
Dies führt dazu, dass Projektmitarbeiter nur aus eigenen Fehler lernen und nicht aus denen anderer. Ein PMO muss dafür sorgen, dass Fehler nicht wiederholt werden. Ein PMO, das gesammeltes Wissen nicht strukturiert, kann keine wertvollen Informationen liefern. Genau das ist aber einer der Hauptaufgaben des PMOs. Verantwortliche haben außerdem meist wenig Überblick darüber, wie viel Kapazität für zusätzliche Projekte verfügbar ist.
Das PMO hat die Aufgabe, genau diese Information an Verantwortliche zu übermitteln. Nur so kann ein durchdachtes Projektportfolio auf Basis der verfügbaren Ressourcen erstellt werden. Ressourcenkostenplanung ist möglicherweise der wichtigste Grund sein, warum Verantwortliche ein PMO unterstützen. Sorgen Sie also dafür, dass Ihr PMO Informationen sammelt und strukturiert, wo es nur geht!
#11 Ihr PMO betreibt Wandel mit der Brechstange
Menschen hassen Veränderungen in ihrer Komfortzone. Ein PMO ist jedoch dafür da, Menschen aus ihrer Komfortzone zu jagen und Veränderungen einzuführen. Sie können bei der Einführung also alles richtigmachen. Trotzdem wird Ihr PMO schnell abgelehnt und seine Auflösung gefordert werden, wenn es nicht über das nötige Einfühlungsvermögen verfügt. Bevor ein PMO irgendeinen Wandel forciert, muss es den Status quo verstanden haben. Die meisten Menschen verstehen die Notwendigkeit von Wandel, aber sind besorgt über das Wie.
Bei einem US-amerikanischen Automobilhersteller führte ein junges PMO undurchdachte Veränderungen der Projektmanagementmethode ein. Dies führte dazu, dass einige Entscheidungen, die sonst von den Arbeitern getroffen wurden, nun dem Management zufielen.
Das PMO übersah, dass die Möglichkeit, einige Entscheidungen selber treffen zu können, den Arbeitern eine gewisse Souveränität gab. Das führte zu mehr Engagement. Dies abzuschaffen, führte zu einer breiten Ablehnung des PMOs. Bevor Ihr PMO also Veränderungen empfiehlt oder gar durchführt, sollte es den Status quo erschöpfend analysiert haben.
„Lessons Learned“ und „Best Practices“ zu sammeln, führt häufig automatisch zu Wandel im Unternehmen. Das PMO ist der Führer dieses Wandels. Nicht jeder Wandel ist nötig und manch nötiger Wandel kann warten. Unnötigen Wandel zu erzwingen oder gegen eine Kultur zu kämpfen, die sich gegen Wandel sträubt, kann zum Scheitern Ihres PMO führen. Wandel ist wichtig. Aber noch wichtiger ist, dass Wandel zur richtigen Zeit geschieht.
#12 Ihr PMO fokussiert sich zu sehr auf die Profitabilität einzelner Projekte
Es kann schnell passieren, dass ein PMO sich einzelnen Problemfällen zu sehr annimmt und andere somit vernachlässigt. Wenn Mitarbeiter eines PMOs zu stark in einzelne Projekte involviert werden, kann es passieren, dass diese ihre eigentlichen Aufgaben vernachlässigen.
Problematische Projekte zu unterstützen, ist natürlich wichtig. Hierbei sollten jedoch Grenzen gesetzt werden. Das PMO sollte immer den Interessen des gesamten Unternehmens dienen und nicht nur den Interessen einzelner Projekte.
#13 Ihr PMO ist zu erfolgreich
Ihr PMO hat es geschafft. Allen Widrigkeiten zum Trotz wurde die Einführungsphase wurde erfolgreich gemeistert. Eine neue Methodik erfolgreich eingeführt, das PMO genießt großes Ansehen im Unternehmen. Und trotzdem wird Ihr PMO immer noch scheitern.
Nachdem ein PMO erfolgreich eine Methodik entwickelt hat, kann es leicht passieren, dass es selbstgefällig wird. Als Folge wird sich häufig zu sehr auf die Verbreitung der Methodik konzentriert, während die Entwicklung neuer Prozesse vernachlässigt wird. Nach großen Erfolgen ist es nur logisch, bei der Stange zu bleiben und die Methodik auszureizen.
Wenn ein PMO jedoch zu Stagnation beiträgt, wird es überflüssig. Für ein PMO sollte der Status Quo also stets eine flüchtige Erscheinung bleiben. Es gilt, gängige Praktiken in Frage zu stellen und sich anzupassen.
Fazit – Oder warum die Einführung Ihres PMO nicht scheitern wird
Ich kann Sie beruhigen: Ihr PMO wird nicht scheitern. Sie haben sich tapfer durch diesen Beitrag gekämpft und sind nur für alle Eventualitäten gewappnet. Sie wissen, dass ein PMO keine Projektassistenz ist und sie wissen, dass ein PMO richtig besetzt werden muss.
Außerdem werden Sie darauf achten, Ihr PMO weder über- noch unterzubesetzen. Ihrem PMO werden Sie einen glasklaren Auftrag erteilen. Ihr Management wird dem PMO sämtliche Unterstützung zukommen lassen, die es braucht. Auch Ihre Belegschaft wird sich nach anfänglichem Zögern zum PMO bekennen.
Ihre gesamte Belegschaft ist über die Vorteile und Befugnisse des PMOs informiert und Ihr PMO kann sich entfalten, bevor es Erfolge vorweisen muss. Außerdem hat ihr PMO ein passendes Budget und somit die Möglichkeit Wissen zu generieren, ohne kurzfristige Profite vorweisen zu müssen.
Durch die Freiheit, die Ihrem PMO gewährt wird, kann es sich die Zeit nehmen, Kulturen und Bedürfnisse zu verstehen, bevor es Wandel forciert. Ihr PMO weiß, dass es langfristig den Unternehmensinteressen dienen muss und einzelne Projekte nicht im Vordergrund stehen. Kurz gesagt: Ihr PMO wird rundum erfolgreich sein. Und weil Sie Ihrem PMO wieder und wieder eingebläut haben, dass Stagnation ein No-Go ist, wird Ihr PMO hungrig bleiben. Ihr PMO hat also eine großartige Zukunft vor sich!
Kennen Sie noch Gründe, warum PMOs scheitern? Dann erweitern Sie gerne diese Liste in den Kommentaren und lassen uns an Ihrem Wissen teilhaben!
Prima Artikel, m. E. fehlt aber der wesentlichste Aspekt, bzw. ist nicht herausgestellt.
Ihr PMO wird von den Projekten als nützlich anerkannt.
Gruss
R. Geist
Leiter Fachgruppe PMO innerhalb der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement