www.intelliExperts.de – Der neue Blogbeitrag zum Thema „Virtuelle Zusammenarbeit“ !
Die Veränderungen durch die zunehmende Digitalisierung sind groß – sowohl aus ökonomischer als auch sozialer Perspektive: moderne Programme und Apps, digitale Geschäftsmodelle, Maschinen mit künstlicher Intelligenz und neue Medien verändern ganze Märkte und Branchen, Organisationsstrukturen, Wertschöpfungsprozesse und Kundenbeziehungen ebenso wie Formen des Zusammenarbeitens.
Die Auswirkungen des digitalen Wandels werden hierbei von verschiedenen Gruppen ganz unterschiedlich wahrgenommen und bewertet. Je nach Perspektive und Betroffenheit ergeben sich Chancen (beispielsweise höhere Wettbewerbschancen durch neue Geschäftsmodelle oder effizientere Arbeitsprozesse durch digitale Vernetzung) und Risiken (etwa Ängste vor Arbeitsplatzverlust durch zunehmende Automatisierung oder übermäßige Kontrolle aufgrund digitaler Transparenz).
In einem solchen Kontext digitaler Transformation kommt ganz besonders den Personen eine zentrale Rolle zu, deren anspruchsvolle Aufgabe es ist, den Wandel zu managen. Sie müssen dabei nicht nur Strukturen und Prozesse infrage stellen und anpassen. Zusätzlich müssen sie auch bei den Mitarbeitern Akzeptanz für die Digitalisierung schaffen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern.
Es stellen sich folgende Fragen:
- Welche Schwierigkeiten können auftreten und was kann eine Führungskraft tun, um gegenzusteuern?
- Wie können gemeinsame Ziele deutlich werden?
- Welche Abteilung ist besonders wichtig für den reibungslosen Ablauf der virtuellen Projektarbeit?
- Wie geht man bindet man nicht-interne Projektmitglieder ein?
- Welche Rolle spielt das Projektmarketing?
Am Ende des Beitrags fassen wir für Sie nochmals alle Informationen zusammen.
Schwierigkeiten
Durch verteilte Projektteams ergeben sich folgende Herausforderungen:
- Arbeit und Aufwände, die virtuell erbracht werden, sind schwerer sichtbar, besondere Leistungen des Projektteams oder einzelner Teammitglieder werden weniger wahrgenommen und anerkannt.
- Probleme des Projektteams mit Strukturen oder mit der Technik wie auch der Ressourcenbedarf sind schwerer erkennbar, Unterstützungsleistungen könnten deshalb ausbleiben.
- Einheitliche Standards der Zusammenarbeit sind nicht vorhanden oder unterscheiden sich von Standort zu Standort.
- Mit abnehmender Kommunikation zur eigenen Organisation können der Kontakt und damit auch die Identifikation mit dem Unternehmen verloren gehen. Es besteht auch die Gefahr, dass die soziale Bindung abnimmt und der Ausschluss aus Netzwerken erfolgt.
- Die Loyalität zum Unternehmen kann schwinden.
Führungskräfte in der Organisation stehen in der Verantwortung, diese Probleme zu lösen. Sie müssen dafür sorgen, verteilte Projektteams aktiv in die Organisation einzubinden, indem sie
- die Ziele der Organisation im Team verankern und die Ziele des Projektteams mit den Organisationszielen in Einklang bringen,
- durch aktives Projektmarketing die Ergebnisse und Erfolge des virtuellen Projektteams bekannt machen,
- den Ressourcenbedarf in der Organisation bekannt machen,
- mehr Zeit für Nicht-Muttersprachler einräumen,
- eine Meeting-Agenda kommunizieren und einhalten,
- Protokolle führen lassen,
- die Arbeit über Zeitzonen hinweg regeln,
- sich auf eine gemeinsame Sprache festlegen und
- Regeln für den Umgang mit Konflikten festlegen und danach handeln.
Gemeinsame Ziele
Standortverteilte Projektteams tendieren schneller als lokale Projektteams dazu, Ziele des Unternehmens aus den Augen zu verlieren. Dahinter steckt oftmals keine Absicht, es ist der eingeschränkten Wahrnehmung und den weniger engmaschigen Kommunikationsbeziehungen geschuldet. Mitglieder eines virtuellen Projektteams sind seltener in beiläufige Diskussionen bei Abteilungstreffen, beim gemeinsamen Mittagessen oder in der Kaffeeküche eingebunden.
Zudem sind Unternehmens- oder Abteilungsziele häufig abstrakt und haben damit keinen unmittelbaren „Aufforderungs- und Identifizierungscharakter“ für das virtuelle Team.
Wenn die Führungskraft diese Ziele auf die konkrete Ebene des Projektteams übersetzen kann, leistet sie schon einen ersten wichtigen Beitrag, um das Team mit dem Unternehmen zu verbinden. Gemeinsame Ziele, die sowohl innerhalb des Projektteams als auch von Personen außerhalb des Projektteams akzeptiert sind, sind ein zentraler Erfolgsfaktor virtueller Teamarbeit.
Diese Ziele schaffen ein Bindeglied zwischen den Personen „drinnen“ und „draußen“, bündeln die Kräfte des räumlich verteilten Projektteams, fokussieren die Energie und geben der Arbeit einen gemeinsamen Sinn.
Routinen und Verfahrensabläufe etablieren
Was man im virtuellen Team auf jeden Fall braucht:
- Vereinbarungen zur Erreichbarkeit und Verlässlichkeit,
- Vereinbarungen zur Dokumenterstellung, Dateiablage und Kalendernutzung,
- Vereinbarungen zum Umgang mit der Umgebung des Projektteams,
- Vereinbarungen zum Umgang miteinander und
- die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der Absprachen und Routinen.
Die Verbindung zur IT
Als Führungskraft eines virtuellen Projektteams benötigen Sie gute Beziehungen zur IT-Abteilung.
Denn: Zum Problem werden immer wieder die Kommunikationsmedien, das zentrale Kooperationsmittel in virtuellen Projektteams. Hier ergeben sich oft Kollisionen zwischen den Anforderungen eines virtuellen Projektteams und den Rahmenbedingungen des Unternehmens oder örtlichen Besonderheiten. Jede IT-Abteilung ist bemüht, Standards zu etablieren und einzuhalten, das erleichtert die Pflege und Wartung und senkt damit Kosten, sichert die Integrität von Netzwerken und schottet das Unternehmensnetz über Firewall und Sicherheitsrichtlinien gegen Angriffe ab.
Für die virtuelle Teamarbeit braucht das Team aber möglichst schnell technische Unterstützung. Man will mal eine Anwendung ausprobieren, die die Firewall zu umgehen versucht, oder es bedarf einer VoIP-Verbindung für die Sitzung im Meeting-Tool. Besondere Hürden tauchen auf, wenn man außenstehenden Partnern, Freiberuflern oder Kollegen aus anderen Unternehmen den Zugriff auf die gemeinsame Wissensdatenbank oder einen unternehmensübergreifenden Teamkalender ermöglichen will.
All diese Anwendungen stellen die meisten IT-Abteilungen vor Herausforderungen, sie sehen vor allem die IT-Sicherheit und -Standards bedroht. Hier steht sicherlich ein Kulturwandel an. Allmählich orientieren sich allerdings viele IT-Abteilungen oder IT-Dienstleister um, agieren nicht mehr technologie-, sondern anwenderorientiert.
Stakeholder-Relationship-Management – Wie Sie effektiv kommunizieren
Die Stakeholderanalyse – Welchen Einfluss haben Personen im Projektumfeld auf den Projekterfolg?
Verbindung zu Teammitgliedern, die nicht interne Mitarbeiter sind
Ein virtuelles Team ist nicht immer nur ein Team aus einem Unternehmen. Häufig sind gerade in Projektteams nicht nur Interne vertreten, sondern auch Freiberufler, Mitarbeiter aus Beratungsunternehmen, Forschungseinrichtungen, Behörden und Dienstleister oder Kunden eingebunden.
In großen Projektteams kann oft zwischen Kern- und erweitertem Projektteam unterschieden werden. Es ist wichtig, in diesem Fall die Kontakte wie auch Informationsversorgung und Zugriffsmöglichkeiten für die unterschiedlichen Beteiligten zu definieren. Daneben sollte wohlüberlegt werden, wie die Beziehungen zu den eher außenstehenden Teammitgliedern oder Partnern gepflegt werden können.
Rundmails mit Informationen aus dem Projekt, direkte Ansprache ausgesuchter Kooperationspartner mit persönlich zusammengestellter Information, Meinungsabfragen über Online-Fragebögen, Online-Events wie eine Chat- oder Online-Konferenz, Zugang zu Wikis sind begleitende Maßnahmen für das erweiterte Projektteam. Diese Aktivitäten fördern den Wissenstransfer und vermitteln jene Wertschätzung, die hilft, Unterstützung auch für schwierige Zeiten zu sichern. Und natürlich ist daneben immer auch die persönliche Kommunikation sinnvoll.
Projektmarketing
Projektmarketing bedeutet, das Team als Einheit und die Teammitglieder als Einzelne, für die Kollegen vor Ort und in Gremien bis hin zum gesamten Unternehmen sichtbar zu machen. Dabei bietet es sich an, das ganze Spektrum der Unternehmenskommunikation als Brücke zwischen der Organisation und den virtuellen Projektteams zu nutzen.
Häufig wird „virtuelles Team“ in den Köpfen mit „wenig greifbar“ und „schwer steuerbar“ gleichgesetzt. Projektmarketing muss vermitteln, dass virtuelle Projektteams ebenfalls in und mit Strukturen arbeiten. Dazu können Personen und deren Aufgaben und Ziele sichtbar gemacht werden.
Organisationen und Führungspersonen nehmen die Ergebnisse und Leistungen virtueller Projektteams oft zu wenig wahr. Projektmarketing sollte konkrete Ergebnisse und Leistungen konstant, anschaulich und nachvollziehbar vermitteln.
Dabei ist es wichtig, dass kaum etwas besser wirkt als konkrete Beispiele aus der Praxis. Über eine anschauliche Aufbereitung besonderer Höhepunkte des virtuellen Projektteams – mit Darstellung der besonderen Arbeitsbedingungen – erinnern sich die Kollegen im Unternehmen besser an die Führungskraft und das Team.
Eine weitere Maßnahme ist die Darstellung des virtuellen Projektteams in Organigrammen der Organisation. Auch darüber wird die Wahrnehmung des Projektteams erhöht.
Zusammenfassung
Qualifikationen
Ihnen kommt als Führungskraft eine Schlüsselfunktion zu. Sie müssen Ihre Führung den virtuellen Bedingungen anpassen. In vielen Situationen bedeutet das, aktiver, mutiger und zugleich sensibler zu kommunizieren und zu führen. Eine klare und unmissverständliche Kommunikation ist als Führungskraft im virtuellen Team ein viel wichtigeres Führungsinstrument als in einem Präsenzteam.
Eine klare, offensive und transparente Prozesssteuerung, hohe Vertrauensbereitschaft und niedriges Kontrollbedürfnis bilden in der Führung virtueller Projektteams keine Gegensätze, sondern ergänzen sich.
Als Führungskraft sind Sie Vorbild für die neue Arbeitsform. Sie müssen sicherstellen, dass das virtuelle Team aktiv Kontakt zueinander pflegt und sich im Bewusstsein der gemeinsamen Aufgabe und der gemeinsamen Ziele eng verbunden sieht. Es ist daher wichtig, immer wieder den Bezug zwischen der Arbeit des Projektteams und den Unternehmensvisionen und Unternehmensstrategien herzustellen.
Sorgen Sie auch dafür, dass das Team von der Heterogenität unter den Teammitgliedern profitiert, das eigene Handeln durch Reflexion immer wieder überprüft und seine Fähigkeiten so beständig ausbaut.
Betreiben Sie als Projektleiter aktiv Projektmarketing: Stellen Sie die gegenseitige Wahrnehmung der Zugehörigkeit des Projektteams zur Organisation sicher. Machen Sie die Teamleistung im Unternehmen sichtbar und berichten Sie über die besondere Arbeitssituation und die damit einhergehenden Herausforderungen in einem virtuellen Team. Nutzen Sie dabei Beispiele aus der Arbeitspraxis, alte und neue Medien, reale und virtuelle Präsenz.
Kommunizieren Sie den Ressourcen- und Unterstützungsbedarf Ihres Projektteams aktiv. Vergessen Sie dabei aber nicht, positive Beispiele und Ergebnisse der virtuellen Arbeitsform im Unternehmen zu kommunizieren, um die Bereitschaft für diese Arbeitsform zu erhöhen.
