www.intelliExperts.de – Manche Menschen sehen Veränderung als positiv und manche als negativ an. Diese persönliche Ansicht steht der im öffentlichen Raum vorherrschenden gegenüber. Veränderung steht im öffentlichen Raum nämlich gleichbedeutend für Selbstoptimierung und Selbstüberwindung. Die Aufgabe des Change-Managements lässt sich daher nicht von jenem Bild trennen, das wir alle in unserer Gesellschaft vorgelebt bekommen. #intelliExperts schreibt über Change-Management im Unternehmen!
Veränderung – Eine sehr kurze philosophische Wesensuntersuchung:
„Alles fließt und nichts bleibt; es gibt nur ein ewiges Werden und Wandeln.“ Das sagte schon der griechische Philosoph Heraklit, als er die bei Platon überlieferten Worte sprach: Panta rhei. Damit meinte er, dass Veränderung weder schlecht noch gut ist. Sie ist eine Tatsache der Welt und allen Seins. Vor allem ist sie eines: Änderung eines Zustandes A zu einem Zustand B.
Veränderung muss nicht logisch sein. Konzepte, die Veränderung beinhalten, können jedoch rational und logisch aufgebaut sein. Die Argumentation und Überzeugungsarbeit für diese Konzepte müssen sich dem Einzelnen und dessen Argumentationsweise gegenüber öffnen, seien sie rational oder emotional.
Wenn wir uns also gegen Veränderung sträuben, interessiert das die Veränderung nicht im Geringsten. Es interessiert jene Menschen, die verändern wollen. Daher ist Veränderungsmanagement in einem ersten, sehr allgemeinen Definitionsversuch vor allem der richtige Umgang mit Menschen hinsichtlich Veränderungen und die Verdeutlichung der Auswirkungen dieser Veränderungen auf Menschen.
Wieso überhaupt Change-Management? Eine Diagnose
Manche Menschen sehen Veränderung als positiv und manche als negativ an. Diese persönliche Ansicht steht der im öffentlichen Raum vorherrschenden gegenüber, wie man aus der Soziologie weiß. Veränderung steht im öffentlichen Raum nämlich gleichbedeutend für Selbstoptimierung und Selbstüberwindung. Woran wird das deutlich?
• An unserer Tendenz, Gesundheit messbar und damit vergleichbar zu machen (z.B. durch Fitnessarmbänder).
• An der unüberschaubaren Zahl an Ernährungsplänen und neu entstehenden Diäten.
• An der profilierenden Darstellung durchtrainierter Körper über Social-Media-Kanäle und der Werbung.
Veränderungen im persönlichen Bereich werden also als positiv empfunden, weil sie meist auf freiwilliger Basis angestoßen wird. Im betrieblichen Umfeld dagegen sehen die Mitarbeiter Veränderungen auf sie zukommen, die sie in den meisten Fällen nicht beeinflussen können. Und die Ziele und Ergebnisse dieser Veränderungen haben häufig negative Auswirkungen auf die persönliche Situation der Mitarbeiter. Aus diesem Grund kommt dem Change Management eine so hohe Bedeutung zu. Der Change Manager muss die Menschen mit ihren Ängsten, mit ihrer Skepsis und Ihrer Verweigerungshaltung überzeugen und motivieren. Das ist eine sehr schwierige Aufgabe.
Es ist daher wichtig, Mechanismen im Unternehmen zu etablieren, die auf menschliche Unterschiede im Umgang mit Veränderung eingehen können und sich des vorherrschenden Bildes innerhalb der Gesellschaft bewusst sind. Um die Sache noch komplizierter zu machen, kommt zu einer Veränderung auch die Leistung hinzu, die den Erfolg der Veränderung garantieren soll. Denn: Wir leben in einer Leistungsgesellschaft. Das heißt, wir definieren uns bis zu einem gewissen Grad über die eigene Effizienz, mit der wir die von uns geforderten Leistungen erbringen. Dieses sogenannte „Gesellschaftsphänomen“ trägt zusammen mit vielen weiteren Phänomenen zu unserem Selbstbild bei.
Eine nahegelegte Veränderung ist damit auch mit einer Änderung der Art der Leistung verbunden: Etwas wird nicht mehr so gemacht, wie es vorher gemacht wurde.
Eine zu implementierende Veränderung kann daher als Kritik an Leistung angesehen werden, die wiederum unser Selbstbild prägt und uns daher auch zu persönlichen Verteidigungsmechanismen unseres Selbstbilds verleitet.
Dabei spielt es eine wichtige Rolle, auf welche Art die Veränderung kommuniziert wird. Wie die Studie von Barbara Müller und Rupert Hasenzagl (2013) zeigt, ist Veränderung nämlich immer noch eine Top-Down-Impulsgebung des Managements. Probleme entstehen jedoch, wenn der Impuls zur Veränderung nicht von Ihnen selbst als Individuum ausgeht, sondern wenn Ihnen die Veränderung nahegelegt wird. Je nachdem wie offen Sie grundsätzlich für Veränderung sind, ist die Hürde, den Impuls zu akzeptieren, höher oder niedriger, Ihre innere Verteidigung dabei schwächer oder stärker.
So stellen sich Mitarbeiter Fragen wie: Wieso war der Prozess / meine Arbeit bis jetzt nicht gut genug? Wieso muss das auf diese Weise geändert werden? Liegt das Problem bei mir? Kann ich das?
Ein gutes Change-Management gibt auf diese Fragen nicht nur ausführliche Antworten, sondern verdeutlicht, dass die Veränderungen nicht auf die Leistungen Einzelner zurückzuführen sind. Es erklärt, dass konjunkturelle Gründe, betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten oder die strategische Neuausrichtung des Unternehmens die Anpassung von Prozessen, eine Reorganisation oder Einsparungen erzwingen.
Ein weiteres einzubeziehendes Faktum heute: Die zeitlichen Vorgaben für Veränderungsprozesse werden immer enger und die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer.
Das führt zu der Angst, nicht hinterher zu kommen, zurück zu bleiben, abgehängt zu werden und Schwächen zu offenbaren, die als persönliche Schwächen ausgelegt werden. Nehmen Sie sich als Entscheider ausreichend Zeit für die notwendigen Gespräche, um Ihre Mitarbeiter zu überzeugen und ihnen die Angst zu nehmen.
Die hier bereits angesprochenen Risiken im Veränderungsmanagement sind keine Erfindung unsererseits, sondern real. Das wird an den nachfolgenden Zahlen des BDU deutlich.
Drei von vier Veränderungsprojekten scheitern
„Lediglich 23 Prozent aller durchgeführten Veränderungsprozesse in Deutschland sind erfolgreich – über drei Viertel aller Prozesse scheitern, so ein Kernergebnis der jüngsten Mutaree Change-Fitness-Studie. Diese schlechte Erfolgsquote offenbart deutliche Mängel des derzeitigen Change-Managements. Die Mutaree GmbH befragte 368 Teilnehmer aus Top- und Mittel-Management sowie Mitarbeiter aus Unternehmen aller Branchen und Größen zum Status quo ihrer Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft.“
https://www.bdu.de/fachthemenportal/veraenderungsmanagement/change-the-change-priorisieren-sie-menschlichkeit/
Um nicht zu diesem Prozentsatz zu gehören, müssen zu Beginn eines Veränderungsprozesses methodische Fragen gestellt werden. Dazu gehören:
- Warum wollen wir etwas verändern? Was sind die Gründe dafür?
- Was ist unser Ziel? Was wollen wir erreichen?
- Was wollen wir dabei unbedingt bewahren?
- Was können wir „opfern“ / aufgeben / vernachlässigen / in Kauf nehmen?
- Bis wann wollen wir die Veränderung bewirkt haben?
- Wie messen wir den Veränderungsprozess und seinen Erfolg?
- Woran wird man die Veränderung erkennen können?
- Wer wird den Veränderungsprozess gestalten und verantworten?
Erst dann ist es sinnvoll, auf die Arten und Phasen von Veränderungen zu schauen:
1) Welche Art des Veränderungsmanagements ist für uns angebracht?
2) Welche Phasen des Change-Managements durchlaufen wir?
Welche Arten des Veränderungsmanagements gibt es?
Zu den verschiedenen Arten von Veränderungsmanagement gehören:
- Das Ideenmanagement
- Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder Partner
- Die Kundenerfolgsorientierung
- Die Transformations- oder Übergangsveränderungen (Übernahmen, Fusionen, Re-Branding)
- Die Entwicklungsänderungen (Initiativen zur Mitarbeiterbindung, Verfahrensänderungen)
- Das IT-Einführungsmanagement
Viele Firmen haben diese Bereiche bereits erkannt und informieren in regelmäßigen Abständen über Neuerungen und anstehende Veränderungen im Unternehmen. Dies geschieht über interne Newsletter, das Intranet als Informationsportal, Round-Tables, bei denen die Entscheider sich Fragen aller Teilnehmer stellen, das richtige Storytelling und Kick-off Veranstaltungen für größere Projekte.
Ein Veränderungsmanagement sollte außerdem regelmäßige Schulungsmaßnahmen beinhalten und damit eine Kultur des Lernens und der Akzeptanz von Veränderung fördern. Es geht also auch um eine Werteausbildung. Dabei muss der Wert „Veränderung“ konkretisiert werden und zwar als „Mehr-Wert“ für alle Beteiligten. Wie die Vermittlung von Werten funktionieren kann, haben wir hier beschrieben.
Welche Phasen des Veränderungsprozesses gibt es?
Das kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Die gängigsten Schritte im Veränderungsmanagement sind und bleiben jedoch folgende:
- Den Bereich festlegen, der verändert werden muss;
- Entwicklung eines Veränderungsplans;
- Bestimmen der richtigen Werkzeuge für die Umsetzung der Veränderungen;
- Ermittlung, wer davon betroffen ist;
- Implementierung von Schulungsprozessen;
- Einen weichen Start durchführen (1);
- Feedback sammeln (2);
- Einen harten Start einleiten (3).
Die Veränderung muss in einem ersten Schritt langsam an die Mitarbeiter herangetragen werden (weicher Start). Das bedeutet, sie in einem kleineren Maßstab durchzuführen, beispielsweise zuerst nur in einem Team oder einer Abteilung. Es folgt das Feedback der einzelnen Teammitglieder und erst nach der Auswertung dieses Feedbacks mit eventuellen Anpassungen wird die Veränderung in ihrer ursprünglich geplanten Größenordnung durchgeführt (harter Start).
Dabei können Veränderungsprozesse am besten von Unbeteiligten als Mediatoren begleitet werden und von erfahrenen Mitarbeitern, die bei der Belegschaft ein hohes Ansehen genießen. Damit bekommt das Change-Management auch eine unternehmenspolitische Seite. Finden Sie sogenannte Motivatoren und Meinungsführer. Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft die angestrebte Veränderung zum Scheitern bringen. Und ganz wichtig: Beziehen Sie alle Stakeholder frühestmöglich in den Veränderungsprozess ein.
Was geben wir Ihnen mit auf den Weg?
Unternehmen: Versuchen Sie zu verstehen, dass nicht jeder so einfach mit Veränderung umgeht wie Sie. Nehmen Sie Rücksicht auf die Geschwindigkeit, mit der die Veränderung durchgesetzt werden soll. Schulen sie Stakeholder in den notwendigen Kompetenzen oder begleiten Sie auf andere Weise auf dem Weg zu den benötigten Kenntnissen. Lassen Sie mitgestalten und haben Sie ein Ohr für Skeptiker.
Mitarbeiter: Gehen Sie anlassbedingt mit Veränderung um. Versuchen Sie das „große Bild“ zu bekommen und für sich die Frage zu beantworten, warum diese Veränderung durchgeführt werden soll. Seien Sie sich ihrer Emotionen in Bezug auf die Veränderung bewusst und üben Sie sich hier in Selbstreflexion. Hinterfragen Sie ihre Arbeit auf deren Qualität und Effektivität. Seien Sie kritisch.
Es ist nicht die Frage, ob sie mit Veränderung umgehen können. Diese kann man entweder mit ja oder nein beantworten. Entscheiden Sie sich für Nein, müssten Sie – zugespitzt gesagt – die Arbeit niederlegen und das Unternehmen verlassen.
Es ist die Frage, wie sie mit Veränderung umgehen. Hier kommt ihre individuelle Antwort ins Spiel und der Ihnen vom Unternehmen zur Verfügung gestellte Raum der Mitgestaltung.
Change-Management sollte einen festen Platz im Unternehmen haben. Es sollte dabei immer um dauerhaft zu implementierende Veränderungskonzepte gehen. Die Einstimmung von Mitarbeitern auf Veränderung muss etwas Grundlegendes sein, da sich auch die Wirtschaft als volatil und den Gesetzen der Veränderung unterworfen erweist. Ein Unternehmen muss daher auf wirtschaftliche Entwicklungen reagieren können. Und das kann es nur, wenn mit den Menschen, die diese Entwicklung mit ihrer Leistung tragen, richtig umgegangen wird.
