Dieser Beitrag beschreibt die wichtigsten Aspekte bei der Besetzung und Positionierung eines PMO. Das Project Management Office wird meist recht zentral in der Unternehmenshierarchie positioniert. Das bedeutet große Verantwortung, bringt jedoch häufig auch Widerstände aus der Belegschaft mit sich. Bei der Besetzung Ihres PMOs sollten Sie sich also genau überlegen, wem Sie diese wichtigen Aufgaben übertragen. Wir erklären Ihnen, wie Sie mit gezielten Fragestellungen das richtige Team für die neue Organisationseinheit finden.

Ein anschauliches Beispiel, wie eine solche Machtübertragung besser nicht aussehen sollte, bieten die aktuellen Geschehnisse in den USA. Nach den turbulenten Wochen im US-Wahlkampf steht der Sieger nun zwar fest. Die Gesellschaft ist jedoch tief gespalten.

Eine breite Akzeptanz des Kandidaten gibt es nicht, seine Kompetenz wird flächendeckend bezweifelt. Auch die nötigen Social Skills, die ein so wichtiger Job erfordert, werden Ihm nicht zugetraut. Tatsächlich ist auch die zu erwartende Herangehensweise des neuen Verantwortlichen bis heute in vielen Kernfragen unklar. Es bleibt also ungewiss, ob hinter den großen Worten des Wahlkampfes echtes Change-Management steckte. Ungeklärt ist auch, ob der Neue den nötigen Rückhalt bekommt, den er für seinen geplanten Kurswechsel benötigt.

Eines jedenfalls ist heute schon klar: Diese tief gespaltene Gesellschaft birgt schwer abzuschätzende Risiken. Alles in allem eine denkbar schwierige Ausgangslage für einen erfolgreichen Neuanfang!

Viele der angesprochenen Problemfelder stellen sich auch bei der Einführung eines Project Management Office. Mit der richtigen Vorbereitung lassen sich allerdings schon viele Stolpersteine auf dem Weg dorthin beseitigen. Das spart nicht nur haufenweise Ärger und Kosten, sondern trägt vor allem zur langfristigen und einvernehmlichen Akzeptanz im Unternehmen bei. Es muss ja nicht überall in einem chaotischen Machtkampf mit Schlammschlacht der Extraklasse enden, oder?

Die richtige Positionierung des PMO im Unternehmen

Um von Beginn an die Weichen richtig zu stellen, sollte zuerst die Frage nach dem „Wo?“ beantwortet werden. Das heißt konkret, auf welcher Ebene das Project Management Office am besten in die bestehenden, oftmals komplexen Unternehmensstrukturen eingegliedert wird. Welche unterschiedlichen Möglichkeiten es hierfür gibt, zeigt folgendes Organigramm:

pmo-level

Wie zu sehen ist, lässt sich ein PMO prinzipiell auf drei unterschiedlichen Unternehmens-Leveln ansiedeln. Je nach Level variieren die Aufgaben und Zuständigkeiten des Project Management Office.

Eine ausführliche Beschreibung der verschiedenen PMO Formen finden Sie hier: Die wichtigsten Formen des Project Management Office

Die verschiedenen Level des Project Management Office

Level 1 (Projekt- oder Programmebene)

Das PMO unterstützt ein oder mehrere Projekte mit Controlling & Support, der Fokus liegt dabei hauptsächlich auf administrativen Tätigkeiten.

Level 2 (Abteilungsebene)

Durch Vereinheitlichung, Ressourcenmanagement und Benchmarking verschiedener Projekte können Synergieeffekte zwischen den einzelnen Projekten erzielt werden. Das PMO auf diesem Level steuert und unterstützt.

Level 3 (Unternehmensebene)

Die Kernaufgaben liegen in der Planung, Priorisierung und Steuerung aller Projekte des Unternehmens sowie in der Festlegung von Standards und Prozessen des Projektmanagements. Es besteht eine enge Kooperation zwischen PMO und der Geschäftsführung.

Weitere Rahmenbedingungen

Um festzulegen an welcher Stelle sich das Project Management Office am besten in Ihrem Unternehmen einführen lässt, empfiehlt es sich weitere Rahmenbedingen zu überprüfen.

  • So hängt die richtige Positionierung von den angestrebten Funktionen und Zielen sowie den zugeteilten Verantwortlichkeiten innerhalb des PMO selbst ab.
  • Genauso wichtig ist auch die Frage, welche Stelle im Unternehmen das PMO in der Startphase aufbauen und vorantreiben soll. In diesem Zuge wird auch festgelegt, welche Instanz die benötigten Ressourcen für das Project Management Office zur Verfügung stellt.
  • Es sollte darüber hinaus auch von Anfang an klar sein, über welche Kompetenzen die einzelnen Mitarbeiter innerhalb des PMO verfügen. Ebenso an wen die PMO-Mitarbeiter in welcher Form (Linienfunktion oder Stabsstelle) berichten.
  • Ist überhaupt eine langfristige Einbindung des PMO geplant oder ist die Projekt-Unterstützung von vornherein zeitlich begrenzt? Falls eine langfristige Einbindung geplant ist, bedeutet das auch eine stückweise Erweiterung der Zuständigkeiten und Aufgaben des Project Management Office?
Tipp: Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass es vor allem in der Einführungsphase von großer Wichtigkeit ist, die Organisation gemeinsam mit den Projektleitern des PMO zu gestalten. Je ferner die Organisationseinheit zu Beginn von den operativen Kräften des PMO angesiedelt ist, desto bürokratischer und autoritärer wirkt sie. Das kann von Beginn an zu unerwünschtem Widerstand führen und sollte daher vermieden werden.

Das klingt auf den ersten Blick nach ganz schön viel Vorarbeit, aber diese zahlt sich letzten Endes aus.

Auch interessant: Die 10 wichtigsten Gründe für ein Project Management Office

Wie besetze ich mein Project Management Office mit den richtigen Mitarbeitern?

Ist die richtige Positionierung des Projekt Management Office erst einmal gefunden, fällt es deutlich leichter es erfolgreich im Unternehmen einzuführen. Auch die personelle Besetzung des PMO kann mithilfe einer klaren Positionierung von Beginn an effektiver gestaltet werden. Nun ist es also an der Zeit sich Gedanken zu machen, wen man dafür mit an Bord holt – auf das „Wo?“ folgt nun die Frage nach dem „Wer?“.

Der PMO-Leiter

Hauptverantwortlich für den Erfolg eines PMO ist dessen Leiter. Daher sollte das gesamte Anforderungsprofil des PMO-Leiters bereits früh definiert werden, idealerweise schon bei Beginn der Planungsphase zur PMO-Einführung. Die wichtigsten Fragen im Überblick:

  • Ergibt es Sinn die Stelle mit einem internen Mitarbeiter zu besetzen oder benötigt man doch eher externe Verstärkung? Hier spielen vor allem die Kombination aus Knowhow und Berufserfahrung, Persönlichkeitsprofil, Soft-Skills und auch Karriereplanung eine wichtige Rolle. Selbst der geeignetste Kandidat passt nur dann auf die Stelle, wenn er auch bereit ist, mit ihr zu wachsen. PMO-Einführungen können erfahrungsgemäß ein bis zwei Jahre Zeit in Anspruch nehmen. Dies sollte unbedingt bei der Stellenbesetzung berücksichtigt werden.
  • Ist auf der entsprechenden Unternehmensebene mit Machtspielchen zu rechnen? Muss also davon ausgegangen werden, dass Hierarchieträger mit Widerstand auf die Einführung reagieren werden, weil sie um persönlichen Einfluss fürchten? Falls ja, bedarf es dringend eines erfahrenen PMO-Leiters, der sich mit seiner Sozialkompetenz entsprechend behaupten kann. Ein PMO, das intern von vornherein als eine Bedrohung gesehen wird, stößt auf Widerstand. Um dem vorzubeugen, heißt die Devise: Schweigen ist Silber, (viel miteinander) Reden ist Gold!
  • Grundsätzlich gilt: Die Anforderungen hinsichtlich Kommunikation richten sich vor allem danach, auf welcher Ebene (Level 1, 2 oder 3) der zukünftige PMO-Leiter agieren wird. Logischerweise bringt die alltägliche Kommunikation mit technischen Projektleitern andere Herausforderungen mit sich als ein intensiver Austausch auf strategischer Geschäftsführungsebene. Um sich die möglichen Kommunikationsschwerpunkte besser zu veranschaulichen, hilft auch ein Blick auf die Stakeholder-Übersicht. Es ist absolut ratsam herauszufinden, an welchen Stellen die primären Berührungspunkte im Arbeitsalltag liegen werden:

stakeholder-pmo

Tipp: Halten Sie in Ihrem Unternehmen Ausschau nach einem erfahrenen Senior-Projektmanager, der in gutem Verhältnis zu den Projektleitern steht. Bedenken Sie dabei auch die benötigte Sozialkompetenz, die eine solche Schnittstellenposition von Beginn an mit sich bringt. Ist Ihr Senior-Projektmanager prinzipiell bereit, mittelfristig mit dem PMO zu wachsen?

Die PMO-Teams

Doch auch der Blick auf die richtige Besetzung des PMO-Teams sollte nicht vernachlässigt werden. Denn ähnlich wie beim Sport kann man auch hier verallgemeinert sagen: das Team ist immer nur so stark, wie sein schwächstes Glied. Und da es für Mitarbeiter im Project Management Office nur wenig klassische Ausbildungsmöglichkeiten gibt, sollte auch hier die Auswahl der Kandidaten behutsam und bedacht geschehen.

„Ich habe vor diesem Projekt schon viele gute PMO-Besetzungen erlebt, das sind ganz oft junge Kollegen, die schon eine gewisse Erfahrung haben. Diese kennen die Besonderheiten einer Projektarbeit und haben das persönliches Ziel, sich in Richtung Projektmanagement zu entwickeln.“  – IT-Projektleiter Klaus Hillen im Interview

Oft werden essentielle Skills für die Mitarbeit im PMO, also Prozesskenntnisse, Projektmanagement-Wissen und Feingefühl für die richtige Kommunikation, erst wirklich on-the-job erlernt. Das macht die Auswahl nicht immer leicht, denn das jeweilige Entwicklungspotenzial und die Lernfähigkeit der Kandidaten kann nur nach bestem Gewissen abgeschätzt werden.

 „Ein PMO, in dem viele Fäden des Projektmanagements zusammenlaufen, ist ein tolles Lerngebiet, um von erfahrenen Projektleitern von der Pike auf zu lernen. Und zwar nicht theoretisch, sondern gleich in der Praxis. Da redet man nicht über Burnout, weil das einfach funktioniert.“ – IT-Projektleiter Klaus Hillen im Interview

Bedenken Sie bei der Stellenbesetzung auch die erforderliche Belastbarkeit der häufig jungen PMO-Mitarbeiter. Suchen Sie sich also Mitarbeiter, die bereit sind im Zweifelsfall auch mal Extrameilen und neue Schritte zu gehen. Wer dazu nicht bereit ist, wird hier auf Dauer nicht glücklich und kann dem Team wenn es hart auf hart kommt einen Bärendienst erweisen.

Inwiefern offizielle Zertifizierungen bei der Besetzung von Bedeutung sind, wird erfahrungsgemäß von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Je nach internen Unternehmensstandards kann dies aber sehr wohl ein wichtiges Kriterium darstellen.

Nehmen Sie sich (zusammen mit dem zukünftigen Leiter des PMO) die nötige Zeit für eine korrekte Ausschreibung des Bewerberprofils. Viele Positionen in PMO-Teams werden wegen falsch definierter Anforderungen nicht optimal besetzt. Das führt zwangsläufig zu Abstrichen der eigentlich möglichen Ergebnisse und ist leicht verspieltes Potenzial.

Je größer das zu besetzende PMO, desto spezifischer werden die Anforderungen an die jeweiligen Mitarbeiter. Überlegen Sie daher gut, ob ihr PMO besser mit ein paar wenigen „Allroundern“ auskommt oder doch eine ganze Reihe unterschiedlicher Spezialisten mit entsprechendem Fachwissen benötigt.

Fazit

Sie sehen: Auch das Berufsleben ist geprägt ist von politischem Charakter. Machtspielchen, schlechte Planung und fachliche oder soziale Inkompetenz sind Faktoren, die jedes noch so ambitionierte Vorhaben zum Scheitern bringen können. Auch kleine Fehler bei der Planung können schnell in einer Schlammschlacht enden. Und im Gegensatz zur US-Wahl gewinnt im Projektmanagement selten derjenige, der am stärksten polarisiert.

Um frühzeitig die richtigen Schritte bei der Einführung eines Project Management Offices zu machen, ist es also von großer Wichtigkeit, sich mit der Positionierung und Besetzung auseinanderzusetzen.

Für die Positionierung spielen vor allem die Ziele, die Ressourcen und das passende Einführungslevel innerhalb des Unternehmens eine zentrale Rolle. Auch mögliche Konflikte aufgrund von Machtverschiebung sowie eine stetige Weiterentwicklung des PMO sind essentiell wichtig.

Hinsichtlich der Besetzung muss zwischen PMO-Leiter und dem PMO-Team unterschieden werden. Idealerweise ist der PMO-Leiter frühzeitig gefunden und ausreichend in die Planung involviert. Mit seinem Erfahrungsschatz kann er helfen, die richtigen Kernkompetenzen für sein Team zu finden und die Besetzung entscheidend mitgestalten.

In diesem Sinne: Nehmen Sie sich unsere Anregungen zu Herzen und #MakeYourProjectsGreatAgain

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